广州君鸿陈鸿飞:现代经销商的核心竞争力在于为上下赋能


广州君鸿陈鸿飞:现代经销商的核心竞争力在于为上下赋能



在CIPS 2018期间,广州君鸿创始人陈鸿飞接受了宠业家的独家采访。

入行18年宠物行业未来还将出现下一个10倍增长


我2000年进入宠物行业的第一份工作是在玛氏中国,之后在雀巢普瑞纳,因为自己看好宠物行业的前景,于是在2008年决定创业,创立广州君鸿,走上宠物行业的经销商之路。回想起来,当时可以说孤注一掷,启动资金都是借的,一开始便是负资产运营。当时的宠物行业还不算发达,没有像现在的资本机构如此关注宠物行业,但当时已经有一波人扎堆进入宠物行业,包括做经销商。08、09年算是宠物行业的第一个爆发期,而第二个爆发期应该是2015年资本进场的时候。

一开始代理品牌主要以食品和用品品牌为主,前几年的销量并不高,大多品牌每年销量在20-30万的水平,直到最近几年,不少品牌才真正“熬”出来,呈现出10-20倍的增长。从目前的趋势来看,我认为未来宠物行业的十年,依然会保持10倍以上的增长态势,甚至中国有望成为全球最大的宠物市场。

走立体化经营模式经销商核心竞争力在于综合体



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市场机遇是有的,但不是每一个进场的玩家都可以分到蛋糕,比如最大的“蛋糕”之一是去中间化,这是困扰我们的一个难题。宠物行业在高速发展,但是并不代表我们这个业态(经销商)也能高速发展。做现代的经销商,需要我们深思的是,如何与时俱进,如何迭代升级,居安思危的同时,走在行业发展的前沿。有人说要转型,但转型意味着改变自己的经营模式,但我觉得更重要的是巩固自身的核心竞争力

说到核心竞争力,其实经销商本身没有一个大的聚焦某一个点位的核心竞争力。因为品牌不是你的、渠道不是你的,管理系统如今也可以拥有。很多人说是团队,我们可以说人才是我们经销商唯一的核心竞争力,但是团队也会被人家挖走。所以,我觉得经销商的核心竞争力应该是一个综合体,在渠道、团队、管理系统、成本控制等每一个竞争要素都应该有自己的位置,不一定是最好的,但是可以做到杠杆效应,谋求价值最大化和风险最小化。

未来我们坚持走的一条路是“立体化经营”。立体化经营的核心是为上下赋能,往上帮助品牌商推广,往下帮助零售商提升竞争力。不过,覆盖面不会铺得太广,否则精力过于分散,运营效率会下降。我们会在一个相对小的区域范围内尝试做立体化、做生态闭环,比如在我们覆盖的广州、佛山以及珠三角地区,通过自有团队管理自营的的批发市场,门店以及展厅,同时线上会开拓自己的渠道,比如淘宝、天猫、阿里巴巴等,做B2B电商平台。

遵循“丛林效应”判断品牌竞争力的五大维度



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这其中经销商与品牌商之间的关系管理尤为重要,同为一个利益共同体,相互依存又彼此博弈。从我们的立场来看,与品牌商合作大多遵循“丛林效应”。同时,当下和未来需要做一个平衡。品牌强势的时候,经销商应该听取品牌的指引,尽最大努力配合。要知道,品牌强势意味着它能带来流量,带来利润,甚至赋能自己。

而品牌弱势的时候,我觉得更多的是直接跟老板对话,理解他们的理念、找到市场痛点、谋求双方价值的最大化。这样不仅可以加深彼此间的理解和共识,而且通过建立一个互信、战略合作的方式,共创一个有可能的未来。

而对于一个品牌的判断,我认为品牌的竞争力来源于它的产品质量、供应链体系、设计能力、价值体系、对市场的投入力度等几个维度,这几点会成为我们与品牌方是否建立合作的主要依据。另外,经销商有一个优势在于可以低成本试错。一个品牌投放到市场上,如果产品质量好、市场反馈好,服务好,就会加大对该品牌的投入,反之品牌市场表现平平,便会面临淘汰。

覆盖2000多家门店经销商应懂得中庸之道



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目前我们的代理品牌有近50家,基本覆盖宠物生活所需的食品、用品甚至药品,服务超过2000多家宠物门店,主要集中在珠三角区域。其中,代理药品的逻辑是因为我们本身在食、用品业务上已经具备优势品类的覆盖,在此基础上做了宠物药品这一新品类的开拓。

在近年的业绩上,公司每年200-300万以上销售业绩的品牌超过10个。不过,今年受到行业竞争的加剧,像阿里、京东、波奇等实力玩家往B端发力,同业的增长预期会受到一些影响。不过,从2013年开始到2018年这5年之间,我们业绩的平均复合增长率依然保持在25-30%。

对于经销商而言,追求体量还是追求毛利在不同阶段会有不同的侧重,主要体现在代理品牌级别上。如果你代理了比较多的一线产品,自己的毛利就会偏低一点,如果是二三线品牌更多一些的话,毛利就会偏高一些。所以,一家经销商要权衡自己的发展阶段来决策是要体量还是要毛利。一般合理运营情况来说,一线产品占比多的经销商,毛利大概在15-18%;而二、三线品牌为主导的话,毛利大概在20-25%。但其关键指标之一的是公司的运营成本,直接关系到这家公司的盈利能力以及持续发展的可能性。

对此,我认为经销商最重要的能力之一在于平衡,保持中庸之道。一个懂得平衡的经销商,平衡关系、产品、渠道、团队,其实很重要。而经销商之所以要注重平衡的管理,是因为他的核心竞争力在于体,而不是点和面。

此外,值得自己思考的是,如何提升公司的现金流速和团队运营效率,处理平衡前后端的关系,提升B端门店的服务体验以及为品牌赋能,反馈用户市场信息和数据。

文:雕兄


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